Unbundle and Rebundle
原標題：Unbundle and Rebundle | 商業世界的演進法則
本文首發自創投圈第一自媒體 42章經 （公號ID：myfortytwo），更多幹貨歡迎關註。
一）Unbundle
我在 便利蜂、喜茶、迷你KTV、千聊、狼人殺 | 17 年的五個小風口 這篇文章中曾經提到瞭一個點，當時就引起很多人的興趣，那個點叫做：
Unbundling the facilities（解構硬件基礎設施）
其實，在這個之前，我還分別在三篇文章裡使用過 Unbundle 這個概念。
一場關乎留存率的戰爭 | 內容創業的商業本源
世界上竟然有一張在發行後還不斷更新的唱片？| 一切產品都將服務化
在音響換電容上面這兩篇文章中，我分別提到：
雜志和專輯的存在形態，本身就是被古老的硬件條件限制的結果。
突破瞭雜志這個紙質載體的限制後，哪怕 42章經 每周隻發一篇文章，也可以是一本優秀的「周刊」；突破瞭唱片這個硬件 CD 的限制後，哪怕隻有一首單曲，也可以是一個完整而獨立存在的優秀「專輯」。
一個價值10億美元的互聯網消費品牌是怎樣煉成的？
在上面這篇文章中，我提到像寶潔這樣的大品牌正在被無數的獨立領域小品牌肢解（Unbundle）。
（被肢解中的寶潔）
但以上這些 Unbundle 的本質是什麼呢？
是渠道的變化。
所有的公司都是追求發展和增長的，傳統公司的做法是：
抓住一群用戶，不斷地給這群人提供更多的產品或服務。
而互聯網公司的做法是：
做好一個產品或服務，不斷地獲取更多的用戶。
為什麼會有這樣的差異呢？
因為對於傳統企業來說，渠道是核心的資產和成本中心，所以傳統企業做事情要圍繞渠道。
而線下渠道能接觸到的人群是相對固定的，所以理性的選擇就是圍繞已經抓住的渠道人群做更多事情。
但互聯網時代，渠道的成本是趨近於零的，所以企業在更多地圍繞用戶做文章。
比如對於快消品商傢來說，貨架的位置和數量是固定的，要最大化貨架的轉化率，那麼要做的就是盡量讓每個產品滿足最多數人的需求，所以很多產品都是多功能的，比如洗發水都要有去屑、潤發、護發、防脫發等等功能。
這樣的好處是，一款產品能夠滿足每一個走進商場的潛在用戶，從而最大化產品的購買轉化率（對他們來說，一款對每個用戶都值 80 分的產品的價值，是要優於一款對某些用戶值 60 分，而對另一些用戶值 100 分的產品的）。
但是，為瞭兼顧不同的用戶群體，也會帶來一定的問題：
第一，特定用戶為自己本不需要的產品功能付出瞭溢價；
第二，特定用戶沒有享受到某種最有效的需求解決方案。
而利用線上渠道，新品牌就能夠很好地解決這兩個問題。
再比如，另一個最經典的例子是報紙和雜志。
過去的報紙和雜志，也是一樣的線下渠道分發，那麼為瞭盡可能地滿足所有人的需求，必須要設置包括體育、汽車、商業、娛樂、政治等等在內的各種欄目。
於是，過去經常發生的情況是，一個人買瞭一份報紙，最終消費的隻有自己感興趣的某幾頁內容。
但如果我隻對體育欄目感興趣，為何讓我付出溢價購買其他欄目呢？
所以，這就是現在各種更有深度的垂直媒體出現的原因。
這就是典型的 圍繞渠道做產品 和 圍繞人群做產品 的區別。
圍繞線下渠道，傳統商傢追求的是用一款滿足「最大公約數」的產品，解決用戶需求的「並集」。而圍繞線上渠道，現在的企業追求的是一款「極致」的產品，滿足某個特定用戶群體的最迫切需求。
線上渠道帶來的，就是低成本接觸到超大量特定用戶群體的機會。這在之前是不可能想象的。
說到這裡，我們還汽車擴大機電容可以再繼續延展 unbundle 的外延。
首先，站在用戶的角度，時間碎片化也是一種 unbundle。
之前需要整段時間來消費的服務，變得零散化瞭。比如地鐵上的閱讀，比如會議間隙的王者榮耀。
地理屬性的拆分，也是一種 unbundle。
之前需要到某汽車音響後級系統規劃個固定場所進行的消費，變得更觸手可及瞭。比如樓下的便利店，比如商場內的迷你 KTV。
服務流程的獨立化，也是一種 unbundle。
之前完全一體化的連續流程，也可以變成並行服務。比如醫院，是否可以把化驗、診療、開藥分成三個不同的實體機構來進行服務呢？
所以，線上渠道的改變、消費水平的提升，都潛移默化地讓人們：更有意識地用最高效的方式去追求個人需求的最大化滿足。
這背後是精神需求高於物質需求，時間成本高於金錢成本所帶來的結果。
而順著這個思路，我們還可以發現很多現存的機會。
二）Rebundle
隨著很多事物的 unbundle，又同時會出現對於單體事物的新的組織方式的機會。（比如把每份雜志打散，再用垂直主題的維度去重新組合）
所以我們看到，網易雲音樂把各種單曲組織起來，成為音樂平臺；今日頭條把各種單條新聞組織起來，成為新聞平臺；京東把各種獨立商品組織起來，成為電商平臺。
這些平臺都是因為線上渠道的 unbundle 而有瞭 rebundle 的可能性（釋放瞭產品或服務的更多維度的屬性），反過來又因為這些 rebundle 的平臺，讓 unbundle 的內容/產品/服務有瞭更多的擴散性。
而 rebundle 目前可見的最大好處就是能夠高效的平攤用戶獲取成本，提高跨產品銷售的轉化利用率。（我相信這也是垂直電商大多沒有機會，而真正的平臺型電商存活的原因）
最後，在對同類型產品進行 rebundle 之後，平臺型的公司難以免俗的，還是會圍繞人群進行服務的 rebundle。
比如京東的到傢業務，比如今日頭條的內涵段子、抖音等產品。
對於這些平臺來說，先做人群、再擴品類、最後做自營似乎是一條必經的道路。畢竟像我們提到過的，增長是企業的原罪。
但企業該如何避免合久必分、分久必合呢？
有一個比較偏門的商業理論叫輪轂理論，其實解釋起來很簡單，就是把能夠共享的基礎服務部分作為輪子的中心，讓外圈無數的產品部門以此為中心來獨立運轉。
現在，整個社會都是在分工細化的進程中，這個進程就是基礎設施不斷搭建的過程。其實每傢公司就像一個小社會，所以我相信公司內部也是一樣，要搭建基礎設施，為其他產品和業務部分附能，讓每個產品部門都像一傢創業公司一樣運轉是極致。
我管這叫「平臺化自營」，配合產業基金的投資會效果更佳。這點騰訊早就做的很好，小米也不錯，美團和今日頭條最近也後來居上瞭。
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42章經，思考事物本質
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